Номера

2017

2016

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

Главная / №6 (42) Ноябрь-Декабрь 2011 / Интервью

Есть идея — есть экономия!

В уходящем году в компании «Силовые машины» была развернута программа снижения издержек и повышения эффективности производства. О том, каковы ее цели и каких результатов уже удалось добиться, рассказали начальники отделов повышения эффективности производства ЛМЗ Сергей Самолетов и «Электросилы» Дмитрий Лазаренко.

Расскажите, с чего начиналась новая программа?

Сергей САМОЛЕТОВ, начальник отдела повышения эффективности производства «Ленинградского Металлического завода»

Сергей САМОЛЕТОВ: Проект был инициирован в начале 2011 года приказом генерального директора «Силовых машин» об организации работ, направленных на сокращение издержек компании. Утвержден целевой показатель на 2011 год в размере 315 млн рублей. По заводам они распределены следующим образом: ЛМЗ — 195, «Электросила» — 120 млн. Для затратных мероприятий, то есть требующих инвестиций, срок окупаемости должен составлять не более одного года. Для реализации программы были созданы отделы повышения эффективности производства на ЛМЗ и «Электросиле», в обязанности которых входит организовывать работу по поиску и внедрению предложений, или инициатив, направленных на сокращение затрат. Мы организовываем отбор, согласование, утверждение инициатив в соответствии с составленной дирекцией по стратегическому развитию и контроллингу «Силовых машин» схемой. После этого были выпущены приказы по заводам и назначены ответственные в каждом подразделении. Программа охватывает все подразделения ЛМЗ и «Электросилы».

Как организован процесс сбора инициатив на заводах?

Дмитрий ЛАЗАРЕНКО, начальник отдела повышения эффективности производства «Электросилы»

Дмитрий ЛАЗАРЕНКО: На «Электросиле» для этого созданы рабочие группы, их шесть. В каждой есть два руководителя — начальник цеха (он отвечает за производственную часть) и начальник конструкторского отдела, отвечающий за конструкторскую. Они, в свою очередь, выделили в подразделениях людей, с которыми мы контактируем, обсуждаем инициативы, решаем, как лучше их внедрить, считаем экономический эффект.

С.С.: На ЛМЗ 24 рабочие группы: семь цехов головной площадки, семь — ПК «Завод «Турбоатомгаз», три цеха ПК «Завод турбинных лопаток», три СКБ, техническое управление, производственный отдел, энергетики (хотя формально к ЛМЗ они не относятся, но активно участвуют в программе). Все поступающие предложения должны быть оформлены на, так называемых, карточках инициатив, разработанных в 2007 году компанией «МакКинзи», когда она сотрудничала с «Силовыми машинами». Мы внесли некоторые изменения в эти карточки, но суть осталась прежней.

Предусмотрена ли для участников программы система материального стимулирования?

Д.Л.: Разумеется. По приказу работники, которые предлагают инициативы, премируются в два этапа. Первый этап — если их инициатива согласована управляющим комитетом проекта. Второй этап премирования происходит, когда инициатива успешно внедрена и получен экономический эффект. Активно программа начала работать во втором квартале этого года, соответственно, уже есть люди, получившие денежное вознаграждение.

С.С.: При этом, мы помогаем работникам, у которых есть предложения по снижению издержек, оформить карточки инициатив и грамотно провести соответствующие экономические расчеты. Кстати, расчеты мы проводим с помощью специалистов экономического управления.

Д.Л.: Действительно, расчет экономического эффекта — важная составляющая нашей работы. Ведь экономия достигается за счет разных факторов, и их надо рассматривать индивидуально в каждом случае. Например, иногда мы получаем экономию в деньгах, а трудозатраты при этом возрастают. Принимается решение в каждой конкретной ситуации, что выгоднее: уменьшить себестоимость или цикл изготовления, то есть для разных мероприятий — свой подход.

У работников компании, участвовавших в предыдущих проектах оптимизации производства, была некая идейная подоплека: они получали возможность развития, меняли привычный взгляд на производственный процесс. Какова идея программы, которую вы ведете?

С.С.: Прежде всего в нашей программе все идеи получают реальное воплощение, то есть, перед нами стоит конкретная задача: снизить издержки компании в этом году на 315 млн рублей. Следовательно, идея очень проста и понятна каждому. Вся наша программа направлена на снижение себестоимости продукции, именно от этого напрямую зависит конкурентоспособность компании на рынке. И так как все мы работаем в одной организации, то и результат зависит от того, как сработает весь коллектив. Поэтому и поучаствовать в нашей программе может каждый работник «Силовых машин» на добровольных началах.

В каких направлениях снижение издержек идет наиболее продуктивно?

Д.Л.: На «Электросиле» выделено пять разделов, в которые мы группируем инициативы:

  1. Изменение технологии.
  2. Замена материалов.
  3. Изменение конструкции.
  4. Организационно-технические мероприятия.
  5. И все остальные.

Суть разделов понятна из названий. Например, организационно-технические мероприятия — это, когда продукцию, которая традиционно изготовлялась в одном комплексе, выгоднее сделать на более производительном оборудовании другого. У нас есть внедренная инициатива, благодаря которой существенно сократился цикл обработки вала ротора генератора Баксанской ГЭС. По сути, в программе снижения издержек принять участие может каждый, в этом ее главная идея. Уже выявились и определенные закономерности в подаче предложений. Казалось бы, ближе всего к производству — рабочий, ему видны нюансы, на которых можно экономить. Но пока получается, что в основном предложения идут от технологов и конструкторов. Бывает, конечно, и цехи предлагают идеи, это касается изготовления оснастки для упрощения работы: сделали ее — сократили цикл производства, получили премию.

С.С.: На ЛМЗ также инициативы структурируются и классифицируются. Всего 10 разделов:

  1. Совершенствование конструкции и технологий.
  2. Использование невостребованных узлов и деталей.
  3. Унификация узлов и деталей.
  4. Оптимизация затрат на ремонт и содержание основных средств (списание неремонтопригодного оборудования или его консервация).
  5. Снижение трудоемкости за счет внедрения прогрессивного инструмента.
  6. Внедрение предложений, направленных на энергосбережение.
  7. Персонал.
  8. Получение денежных средств за счет утилизации отходов производства.
  9. Внедрение новых управляющих программ на станочном оборудовании.
  10. Совершенствование бизнес-процессов.

В основном, как и на «Электросиле», «весомые» предложения поступают от технических служб, что объяснимо, ведь именно эти специалисты напрямую влияют на снижение себестоимости продукции. Были предложены такие мероприятия, как использование невостребованных узлов на текущие заказы, уменьшение металлоемкости и трудоемкости, внедрение нового программного обеспечения, обучение персонала, отказ от изготовления оснастки, закупка приборов, нового оборудования, энергосберегающих устройств и другие.

Как правило, инициативных людей, готовых генерировать и предлагать свои идеи, не так уж много. Насколько сложно идет сбор предложений, и как вы преодолеваете трудности?

С.С.: Прежде всего, нужно донести суть нашей программы до работников «Силовых машин». Для этого мы плотно сотрудничаем с руководителями подразделений, начальниками цехов, отделов и их заместителями, а уже они доносят информацию до своих сотрудников. Основная проблема в том, что в нашей программе не предусмотрена100-процентная занятость с освобождением от основных обязанностей. А потом, далеко не каждое предложение может быть реализовано именно сейчас, особенно если его внедрение требует инвестиций. Возвращаясь к идеям, скажу, что мы рассматриваем все предложения и для этого проводим встречи с рабочими на производстве, с технологами, конструкторами, другими специалистами, организуем совещания, где совместно с ответственными представителями обсуждаем мероприятия, которые можно распространить и на других площадках. Отмечу, что подразделение, предложившее идею, ответственно и за ее внедрение. Поэтому, как мы говорили раньше, наша программа и носит практический характер. Если эффект получается меньше ожидаемого, то необходимо дать пояснения.

Д.Л.: Есть трудность и с поиском самих идей. Ведь до 2011 года в компании было развернуто несколько масштабных проектов подобного рода, и наиболее выгодные предложения, приносящие большую экономию, уже реализованы. Мы сейчас, скорее, шлифуем то, что нам досталось от этих программ. Инициатив, приносящих миллионную экономию, у нас мало, поэтому наша стратегия — рассматривать любые мероприятия вне зависимости от суммы экономического эффекта. Наш проект, возможно, глубже вникает в нюансы и детали производства, ведь идеи, лежавшие на поверхности, уже исчерпаны. Кстати, такое детальное погружение в производство приносит свою пользу: многие предложения одновременно с экономией улучшают и условия труда.

Наталья СОЛОВЬЕВА